Більшість людей уявляють собі генерального директора приблизно так: экстравертний, харизматичний, упевнений в собі керівник з дипломом елітної школи, який, не зробивши жодної помилки, піднявся по кар'єрних сходах на саму вершину.
Але нове дослідження, що проводилося упродовж 10 років провідною консалтинговою фірмою і економістами двох бізнес-шкіл і опубліковане цього місяця в Harvard Business Review, показало, що найбільш успішні керівники часто не вписуються в цей шаблон.
Автори проекту під назвою "Геном генерального директора" використали базу даних, що включала усебічну оцінку продуктивності і велику біографічну інформацію на 17 тисяч топ-менеджерів, у тому числі 2 тисячі генеральних директорів. База даних, створена консалтинговою компанією ghSmart, включає все: від історії кар'єри до поведінкових моделей, від того, як керівники виконували свої функції на минулих роботах, до прийнятих ними рішень і демографічної інформації.
За участю статистиків і фінансових аналітиків вони вивчили вибірку з 930 таких генеральних директорів, щоб знайти риси і моделі, які краще всього прогнозують, хто може, а хто не може стати CEO. Вони також зібрали інформацію про продуктивність 212 ці менеджери, щоб порівняти, як поведінку найефективніших з них співвідноситься з рисами, завдяки яким зазвичай наймають керівників.
Результати виявилися дивовижними. Трохи більше половини керівників, які добилися більшого успіху, ніж чекали інвестори і члени правління, насправді були інтровертами, а не товариськими керівниками, якими їх звикли рахувати задоволені клієнти.
"Найбільше прозріння, загалом, полягає в тому, що деякі риси, які притягають членів ради директорів в СЕО, не впливають на їх продуктивність, — говорить Олена Ботельо, партнер ghSmart і співзасновник проекту. — найпривабливішими виглядають харизматики, ті, хто успішно себе презентує і ефектніше тримає себе під час співбесіди".
Ботельо вважає, що інтроверти не обов'язково виступають сильніше за інших, але в її вибірці вони змогли перевищити очікування, тому що ради директорів більше люблять экстравертов.
"Я брала участь в переговорах і рада директорів виражала занепокоєння — "ця людина такий сильний інтроверт, чи зможе він стати справжнім лідером"?, — розповідає вона. Аналогічним чином, за даними дослідження, кандидати, які продемонстрували велику упевненість, мали в два з гаком разу більше шансів бути обраними на пост генерального директора, хоча після призначення упевнені в собі СЕО не то що б працювали більше продуктивно.
Між тим, тільки у 7% найефективніших керівників — які управляли важкоатлетами зі списку Fortune 10 і компаніями з річним оборотом в $10 млн і більше, — був диплом "Ліги плюща", незважаючи на загальноприйняту думку, що "кірочка" має значення. "Кореляція між дипломом і кінцевою ефективністю була нульова", — відмічає вона, визнаючи, що показник може бути вищий, якщо розглянути тільки великі фірми зі списку Fortune 500.
Ще одна помилка, яку допускають члени правління при виборі генерального директора: вони віддають перевагу кандидатам з бездоганною кар'єрною траєкторією. Тільки резюме, повне досягнень, має шанс пройти шлях від MBA до залу засідань. Але майже усі керівники в їх вибірці, які були кандидатами на посаду генерального директора, припускалися якоїсь серйозної помилки — наприклад, переплата за придбаний актив або помилки при наймі. Майже у половини з них також було те, що дослідники назвали кар'єрним "вибухом", який коштував їм роботи, а бізнесу — великих грошей. І три чверті цієї групи все-таки стали СЕО.
Так що ж робить керівників успішними? Проаналізувавши усі дані, дослідники виявили, що приблизно половина кандидатів, що набрали загальний рейтинг "А" у базі даних при оцінці на посаду генерального директора, відрізнилися більш ніж по одній з чотирьох управлінських характеристик. (І тільки 5% найслабкіших виконавців продемонстрували те ж саме.) Ось ці чотири уміння: налагоджувати контакти із зацікавленими сторонами; легко адаптуватися до змін; бути надійними і передбачуваними, а не унікальними; упевнено приймати швидкі, хай і не ідеальні рішення.
Дійсно, ця остання межа — швидко прийняти рішення навіть без усієї необхідної інформації, — одна з чотирьох "важливих якостей", описаних керівником Amazon Джефом Безосному в його останньому листі акціонерам. Називаючи це "швидким ухваленням рішень", Безос написав, що "більшість рішень, ймовірно, повинна прийматися, коли у вас є 70% інформації, яку ви хотіли б мати. Якщо ви чекаєте 90%, то швидше за все запізнитеся". Помилятися не завжди погано, пише він. "Якщо ви добре умієте коригувати курс, то помилитися може бути вигідніше, ніж ви думаєте, тоді як повільність напевно коштуватиме дорого".
Ботельо погоджується, що ця риса була найдивовижнішою. "Ми, чесно кажучи, чекали, що сильні СЕО виділяються якістю своїх рішень — що у більшості випадків вони не помиляються, — говорить вона. — Але, як виявилося, ключове — це швидкість. Якість — це щось, що вони розвинули раніше, але далі їм треба зробити крок вперед і приймати рішення швидше, навіть при більшій невизначеності".
